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Jueves, 12 Mayo 2022 15:31

ANÁLISIS Y LECCIONES: El Abastecimiento en la Industria Automotriz

ANÁLISIS Y LECCIONES: El Abastecimiento en la Industria Automotriz Getty Images

Análisis de las causas de desabastecimiento del sector automotriz y lecciones para la Supply Chain.

En meses recientes se evidenció a nivel global una fuerte crisis de abastecimiento en diferentes sectores, lo cual condujo a quiebres de inventario, entregas tardías de bienes e incluso la ruptura de cuantiosas relaciones comerciales.

Se ha vuelto factor común atribuirle la mayor porción de responsabilidad a la pandemia provocada por el Covid-19 y la posterior crisis de los contenedores, la cual puso en jaque a las cadenas de suministro y la economía a nivel global.

Sin embargo, una importante porción de la responsabilidad recae en la gestión de proveedores y de abastecimiento, en el olvidar lecciones que ya debían haberse interiorizado y que en épocas cercanas habían impactado de forma sensible a la Supply Chain.

¿DÓNDE COMENZÓ?

Tal situación nos remonta al 11 de marzo de 2.011, día en el cual un terremoto de magnitud 9,1 grados a 372 kilómetros de Tokio desencadenó una escalada de daños en territorio japones, incluyendo un tsunami con olas de más de 9 metros. Dentro de las zonas seriamente afectadas estuvo Fukushima. De allí se derivó un desastre en planta nuclear, operada por la empresa Tokyo Electric Power Company (TEPCO) y la evacuación en un radio de 20 kilómetros y más de 150.000 residentes.

Dentro de las empresas afectadas por tal situación estuvo RENESAS, quien en su planta fabricaba cerca del 40% de los controladores de chip de los vehículos TOYOTA de aquel entonces. Es bien conocido que la precisa planeación de las operaciones y del abastecimiento por parte de TOYOTA le permitía el manejo de su tradicional modelo de JUST IN TIME, en dónde RENESAS entregaba de forma precisa los chips a su proceso productivo.

RENESAS no contaba con capacidades de producción habilitadas en otro territorio, conduciendo de manera inmediata la suspensión del suministro y la detención total de la fabricación de TOYOTA a nivel global.

Durante el siguiente año (marzo 2.011 – marzo 2.012) las pérdidas de TOYOTA superaron los 3.000 millones de dólares y le costó su primer puesto en el Top de los fabricantes automotrices a nivel mundial. HONDA y SUBARU fueron otras firmas japonesas afectadas por la crisis de abastecimiento, sin embargo, sus pérdidas fueron menos de la tercera parte de las registradas por TOYOTA.

Andrew Zolli realiza un análisis (Resilience Strategies for a Volatile World, Harvard Business Review Interview http://blogs.hbr.org/ideacast, 2012/07) en el cual resalta que en contraste GENERAL MOTORS tuvo similar exposición durante la crisis, pero el contar con una cadena de suministro redundante le permitió ajustar sus fuentes de suministro y continuar con sus procesos productivos.

¿Y QUÉ OCURRIÓ EN LA ACTUALIDAD?

En el mes de marzo del año 2.021, 10 años después, se desató una nueva crisis en el sector automotriz, en dónde diferentes ensambladoras a nivel global manifestaban retrasos en sus procesos productivos y ampliaban los plazos de entrega de los vehículos en varios meses.

Preliminarmente el mercado general atribuyó esta lentitud en las entregas a la afectación por los cierres de las cuarentenas, la crisis de contenedores y la congestión de puertos que se expandía a todas las latitudes e impactaba sin distingo alguno a todos los sectores industriales.

Sin embargo, ya en el mes de abril empresas como NISSAN, VOLKSWAGEN, FIAT CHRYSLER y BMW se unían a las empresas que debían suspender operaciones de producción. La razón, desabastecimiento de semiconductores (chips). Tal situación condujo a que FORD anunciase el repliegue de su plan de producción en más de un millón de vehículos durante el año.

“Pero ¿qué pasó con los chips?” era la pregunta lógica y recurrente en diferentes sectores.  Algunos atribuyeron la responsabilidad al fuerte invierno de Texas que impactó a SAMSUNG, INFINEON y NXP SEMICONDUCTORS, quienes vieron interrumpido el suministro de los servicios de agua y electricidad, según reportaba CNN.

Por otro lado, se citaba un hecho fortuito, el incendio de las plantas de producción de chips RENESAS ELECTRONICS en Naka y Takasaki Japón, impactando de forma directa a TOYOTA, HONDA y NISSAN. El incendio se atribuye a un terremoto producido el 17 de marzo de 2.021.

Sin embargo, junto al invierno, los incendios, la crisis de la logística, había algo más. Un profundo cambio en el atractivo del mercado.

TSMC, firma taiwanesa productora de chips indicó que en el año 2.019 la venta de microchips para el sector automotriz únicamente tuvo una participación del 3% sobre el total de sus ventas. Y es que las cifras del mercado son claras, pues en dicho periodo se produjeron 1.400 millones de teléfonos móviles ante 91 millones de vehículos a nivel global.

Las proporciones del mercado son claras. El interés de los fabricantes lo captura el suministro de componentes a las firmas fabricantes de teléfonos, laptops, videojuegos y todo tipo de dispositivos electrónicos que desde la pandemia incrementaron vertiginosamente su tasa de crecimiento y sustancialmente su volumen comercial.

LAS CONSECUENCIAS

  • Desabastecimiento de semiconductores para la industria automotriz
  • Pérdida de poder de negociación ante nuevos sectores demandantes de suministros en mayor volumen
  • Incumplimiento de compromisos comerciales y proyecciones de ventas
  • Incumplimiento de los planes de producción, presupuestos de ingresos y de costos
  • Impacto negativo a toda la cadena de suministro

 ¿QUÉ SE DEBE APRENDER?

Evaluar cuál es su modelo de cadena de suministro.

Las cadenas Lean invitan a la implementación de modelos de abastecimiento cercanos al JIT, en dónde la confianza en el cumplimiento de cada uno de los actores permite que se trabaje bajo escenarios de precisión y se optimice el uso los recursos.

Las cadenas de suministro redundantes reconocen las vulnerabilidades en la interacción y/o cumplimiento por parte de los actores que la componen, pudiendo ser ello por situaciones propias o del entorno.  Apuntan, por tanto, a la flexibilidad y variedad de las fuentes de suministro, logrando reaccionar ante las eventuales fallas que pueda tener algún proveedor.

Las cadenas Híbridas presentan una mezcla entre los dos modelos anteriores, seleccionando con precisión en que escenarios existe la suficiente confianza y capacidad de reacción para el desarrollo de estrategias “esbeltas”, y en cuales se requiere establecer cadenas de suministro más robustas que disminuyan la vulnerabilidad.

Seleccionar la política de inventario correcta.

El ideal de una elevada rotación del inventario con el fin de minimizar el impacto en el flujo de caja y reducir los requerimientos de almacenamiento, puede llegar a conducir a que la empresa se aproxime a bajos niveles de inventario que generen vulnerabilidad ante fallas en el suministro, en las calidades o alteraciones no previstas de la demanda.

Se requiere buscar un balance en el cual no se llegue a escenarios de extrema vulnerabilidad, pero tampoco mediante elevados niveles de inventario que desaten riesgos de obsolescencia de los productos, mermas, costos de almacenamiento físico y excesiva concentración de capital.

Evaluar las fuentes de suministro.

Los procesos de selección y evaluación de proveedores permiten a las empresas la construcción de relaciones con proveedores que cumplen con los criterios requeridos, generando un balance entre aspectos financieros, de calidad, de experiencia, de servicio y demás elementos susceptibles de valorar. El registro oportuno de proveedores, su certificación y homologación conducen a la disminución del impacto en caso de fallas de suministro.

Negociación y Contratación

La selección de un proveedor de carácter estratégico no puede circunscribirse únicamente en factores relacionados con el costo. Es importante que se le dé una proyección de largo plazo que reúna atractivos suficientes para las dos partes para su cumplimiento y permanente colaboración para el mutuo desarrollo. Sin embargo, es indispensable blindar el vínculo con contratos claros, los cuales disuadan a las partes ante la tentación de eventuales incumplimientos a lo pactado.

Gestión del Riesgo

Los tiempos actuales han enseñado a las empresas que los riesgos son una realidad, y por esta línea debe realizarse un mapeo y actualización permanente de estos, su valoración y la definición de políticas y procesos claros a ejecutarse para minimizarlos y/o mitigar su impacto.

 

Luis Leonardo Mendoza S.

Director General

SCCALA – SUPPLY CHAIN CONSULTING & LOGISTICS ADMINISTRATOR S.A.S

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www.sccala.com

Modificado por última vez en Jueves, 12 Mayo 2022 16:20

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